„Meglátni és megszeretni!” – ezt váltotta ki az agilitás belőlem az első találkozásunkkor! Képző cégként akkor már évek óta evangelizáltunk olyan ”új“ paradigmákat, mint a visszajelzések fontossága, a felhatalmazás ereje, a csapatba helyezett bizalom és a hibákból való tanulás gyorsasága. Erre itt egy komplex gondolkodási rendszer és eszközpark, ami mindezt szépen díszdobozba csomagolja és trójai falóként egy az egyben bejuttatja a szervezetek életébe.
Mára sokat finomodott a véleményem az agilitás használhatóságáról, de a kezdeti rajongásom nagy része fennmaradt. Tudom, hogy végtelen az irodalom róla, és a ChatGPT is csodás összefoglalót írna, de most azt szedném össze, hogy nekünk, a Blue Compass tanácsadóinak miért is egy alap paradigma az agilis gondolkodásmód és módszertan:
1. Előre az embert!
Szívesen gondolok úgy a munka világára, mint egy közös színpad, ahol végülis mi magunk játszunk és fejlődünk, ahol az ember kigyakorolhat új képességeket, megtanulhat együttműködésben alkotni, és sok-sok gátat, korlátozó paradigmát átalakíthat magában…persze mindeközben még valami fontosat is csinál a vállalat céljai és a fizetése érdekében.
Ha így tekintünk a munkaközösségünkre, akkor ezen az úton azok a munkamódszerek segítenek, melyek egyre tudatosabbá teszik a működésünket, amelybe bele van kódolva a tanulás és a fejlődés fontossága. Az agilitás – ha jól csinálják – akkor pont ilyen. Agilis keretrendszerben létre lehet hozni valóban tanuló szervezeteket, és teret adni a benne dolgozók kibontakozásának. Szerintünk ez a változás az agilis működés szíve, központja!
2. Komplex kihívások sikeres megoldása
A szervezetek ma azzal küzdenek, hogy az egyre komplexebbé váló világban (ld. Cynefin modell) megpróbálnak régi, egyszerűbb feladatokra kitalált struktúrákkal, folyamatokkal és módszerekkel megoldásokat keresni, projekteket vezetni.
A kudarc látható jelei a túlterheltség (mert rengeteg nem-értékteremtő munkát végeznek), az állandó lemaradás érzés (mert a világ nem hajlandó megvárni, amíg a hosszadalmas projektek véget érnek) és a kiégés (ami szoros kapcsolatot mutat az értelmetlen munkavégzéssel és a sikerek ritka megélésével). Az agilitás ígérete és elvárása:
- hogy sokkal hangsúlyosabb fókuszt tegyünk az érték megtalálására (hogy csak azzal foglalkozzunk, ami az ügyfélnek értékes);
- hogy bátran priorizáljunk és (különösen a vezetők) fogadják el, hogy lesz, ami sosem készül el;
- és hogy a legtöbbe az kerül a cégnek, amikor egy összeszokott csapatot rángatunk, széthajtunk, kiégetünk.
Azaz az agilitás úgy ígér hatékonyság-növekedést, hogy közben komoly változási feladatokat fogalmaz meg a menedzsment paradigmákban, a vezetői önismeretben és az együttműködési készségekben.
3. Szétbontani a vezetői szerepet!
Szoros összefüggésben az előző ponttal lassan-lassan lejár az idő a “szupermen-menedzserek” felett, mert túl sokrétű és komplex feladat lenne a régi módszerek szerint vezetni ma egy szervezetet.
Ennek a belátása elindította a vezetői szerepek szétbontását: az agilis keretrendszerekben például elkülönül a felelősség, hogy “jót csináljunk“ (Product Owner), hogy ”jól csináljuk“ (Team) és hogy ”hatékonyan csináljuk“ (Scrum Master).
Ez a változás egyrészt vállalható mértékű felelősséget terhel egy-egy emberre, szerepkörre, másrészt sokkal több ember bevonódását eredményezi megtapasztalva a vezetői felelősség egy részét. Hosszú távon ez emeli az így dolgozók felelősségvállalási és kezdeményezőképességét, és ez talán pont az, amire a mai vezetők a leginkább vágynak (”Bárcsak önállóan kezdeményeznének a kollégáim, és nem rám várnának!“).
Persze ez a szál is csak akkor működik, ha a vezetők és a szervezet képes cselekvés és magatartás szinten hozzá-fejlődni ehhez az elképzeléshez: képes lemondani a hatalom és megmondás egy részéről a többiek helyzetbe hozása érdekében.
A fenti három pont olyan törekvéseket tartalmaz, ami összességében hozzá tud járulni egy eredményesebb és mégis emberibb munkakörnyezet kialakításához.
Az, hogy az agilitás bevezetése mégsem sétagalopp és sokszor a sikersztori is elmarad pont annak köszönhető, hogy ez a “trójai faló” tényleg rejt magában egy feladványt: meg kell változtatnunk a működésünket, a paradigmáinkat, az irányítási modellünket, a hatalomhoz való viszonyunkat ahhoz, hogy sikerre vigyük!
Sok szervezet integrálta sikerrel az agilitás alapelveit a működésébe, akár teljes transzformációt hajtva végre, akár csak egy-egy eszközt, szemléleti elemet vezetve be, értek el markáns eredményeket az alábbi területeken:
- az emberek szabadabbak, kreatívabbak, felelősségvállalóbbak lettek,
- a szervezeti kultúra ember-fókuszúbbá alakult,
- a vezetői működés küldetés-tudatosabb és
- a működés eredményesebb lett!
Mi pedig pont azért szeretjük és szőjük bele szinte minden fejlesztői munkánkba az alapelveit, mert a tanácsadói munkánk lényege és értékmérője, hogy a fenti változásokat elérjük!
